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A propósito de Volkswagen y la duración de las marcas

Por Carlo Mario Dioses

La prospección es una actividad compleja por muchas razones, pero acaso la explicación más razonable es que las variables pueden ser tan obvias o tan absurdas que pasamos por alto incluirlas en la ecuación de predicción. Cuando hablamos de marcas emblemáticas con liderazgo mundial –o local– nos es difícil siquiera imaginar que alguna vez podrían salir del mercado. Decir que Facebook caducará en algunos años podría ser interpretado como un insulto o locura, tanto como debió haber sido mencionar en los ochenta que Kodak quebraría y dejaría de producirse, o en los setenta que AT&T dejaría de tener ese poder hegemónico que sólo alcanza una compañía de más de cien años.

Si dejamos de lado el aspecto emocional que hay alrededor de las marcas exitosas –por el que algunas llegan a ser lovemarks– y repasamos la historia, podremos entender cuán lógico resulta incluir como variable de predicción que cualquier marca –o compañía– puede dejar de existir. Repasemos sólo algunas de aquellas que ya no están con nosotros y que han sido cercanas al Perú:

- Blockbuster. ¿Quién no ha escuchado de ellos o incluso llegó a alquilar películas –originales- en sus locales? Blockbuster fue la cadena líder en el alquiler de videos. Lo que pasó –como en casi todos los casos que veremos– es que no supo reaccionar a tiempo a los cambios tecnológicos.

- Blackberry. La marca no ha desaparecido pero sí es un buen ejemplo de cómo un líder de mercado mundial puede llegar a quebrar en sólo una década. Recordar esto puede hacer sentir vulnerable a cualquiera.

- Hummer. Llegó a ser el emblema de lujo al volante de un todoterreno. Aunque aún las vemos circular lo cierto es que General Motors dejó de producirlas hace varios años.

- Lehman Brothers. Este banco fue creado a mediados del siglo 19 y fue uno de los más importantes de Wall Street. Pasó de líder a ser considerado basura desde el punto de vista financiero.

- Pan American. La famosa 'Pan Am' fue la aerolínea internacional más importante de Estados Unidos entre los treinta y principios de los noventa. Aún la podemos ver en algunas películas del recuerdo.

- Compaq. Fue una de las principales marcas de computadoras que ha pasado al olvido luego de su compra por parte de HP.

La lista es inmensa. Marcas mundiales desaparecidas las hay en todas las industrias, sin distinción de grupos económicos. No se escapa ni el gran John D. Rockefeller con su emblemática Standard Oil (luego Amoco).

¿Qué se puede aprender del escándalo de Volkswagen? De ninguna manera estamos diciendo que la compañía saldrá del mercado, sino que a propósito de este tema bastante mediático es bueno recordar que cualquier marca, por robusta que sea o haya sido en algún momento, puede salir del mercado. No se necesita mucho tiempo para esto. Empresas de cien años han desaparecido en menos de cinco como le ocurrió a Enron, líder de negocio de combustibles, y Arthur Andersen, una de las auditoras más poderosas del mundo, a principios del 2000.

Valorizar una marca es un ejercicio complejo porque implica en la mayoría de los casos proyectar los flujos futuros generados a perpetuidad. Pero la historia sólo nos demuestra algo: que las marcas no son eternas. Considerar una pérdida de flujo en el futuro es razonable, necesario y difícil por el carácter subjetivo que involucra. Pero aun más complicado es para el empresario entender que las marcas son efímeras. Cuando lo logra hace todo lo posible para fortalecer este intangible y su posición de mercado. Desde lo más costoso y fácil como la publicidad hasta lo más obvio y difícil, como dotarla de valores robustos.

Fuente: http://semanaeconomica.com/emprendedorejecutivo

Gastos financieros y pérdidas cambiarias golpean a empresas de consumo masivo

Martes 29 de septiembre
El alto apalancamiento está pasando factura a tres de las cuatro principales empresas peruanas de consumo masivo. 

    

Por Jose Miguel Vega

Durante el primer semestre del año, las ventas de las principales empresas de consumo masivo crecieron en promedio de 6.4% interanual. Pero los gastos financieros y las pérdidas cambiarias lo hacen a tasas mucho mayores, lo que ha impactado fuertemente en sus utilidades.

El panorama favorable por el rápido crecimiento de la economía en la última década animó a varias corporaciones peruanas a endeudarse para impulsar su crecimiento. La depreciación del dólar respecto al sol entre el 2005 y el 2013 incentivó la emisión de bonos corporativos en moneda extranjera. Hoy en día, la deuda total de las cuatro principales empresas peruanas de consumo masivo –Alicorp, Backus, Lindley y Gloria– asciende a S/.5,680 millones. Los gastos financieros generados por este endeudamiento, sumados a los ingresos menores a los esperados por la desaceleración económica, han mermado las utilidades de algunas de las empresas más importantes del consumo masivo del país.

¿DÓNDE ESTÁN MIS UTILIDADES?

Uno de los golpes más fuertes a la utilidad neta de Alicorp, Lindley y Gloria proviene de sus propios gastos financieros. En su mayoría por el pago de intereses de bonos corporativos a corto plazo. 

En setiembre del 2014, Gloria emitió bonos corporativos por S/.150 millones a una tasa fija de 6.1% con un vencimiento de 7 años. En febrero de este año, la empresa realizó una segunda emisión, esta vez por S/.140 millones. Estos bonos se colocaron a una tasa de 5.56% y un vencimiento de 5 años. Según el informe de la gerencia adjunto a los resultados del primer trimestre del 2015, el incremento [en los gastos financieros] se debe principalmente a mayores intereses por préstamos bancarios e intereses por bonos corporativos. La utilidad neta de Gloria del segundo semestre del 2015 sumó S/.86.5 millones, una disminución de 24.3% interanual.

Alicorp, por su partemente recientemente reperfiló su deuda y redujo su deuda por vencer en el 2015 de S/.935 millones a S/.210 millones. Sin embargo, los gastos financieros de la empresa en el primer semestre del 2015 ascendieron a S/.187 millones, equivalente al 5.9% de las ventas. Esto contribuyó a que su utilidad neta en este semestre alcanzara a sólo S/.26.9 millones, una caída interanual de 79%.

Lindley tiene niveles de deuda y un margen deuda neta/Ebitda similar al del Alicorp (4.3x frente a 4.8x de Alicorp). Los gastos financieros de la empresa ascendieron a S/.51 millones, lo que equivale al 4.2% de las ventas. Éstos están golpeando las utilidades de la empresa a pesar de un crecimiento en las ventas y el Ebitda del primer semestre del 9.5% y 26.2% interanual respectivamente. Con estos resultados, la utilidad neta de Lindley fue de apenas S/.6.5 millones en el primer semestre del año.

 

¿A CUÁNTO EL CAMBIO?

Por segundo semestre consecutivo, Lindley registró pérdidas por diferencias cambiarias superiores a los S/.100 millones. En el primer semestre del 2015 las pérdidas por diferencias cambiarias de Lindley fueron equivalentes al 8.8% de las ventas de la empresa. “Continuamos en negociaciones con respecto a la venta de propiedades y esperamos buenas noticias hasta fin de año”, afirmó Fernando Gómez, CFO de la compañía al presentar los resultados del segundo trimestre del 2015. “Este plan contribuirá a bajar el apalancamiento y reducir nuestra exposición al tipo de cambio”, añadió Gómez. Casi la totalidad de la deuda financiera de la empresa está en bonos internacionales.

Para las otras tres empresas, las pérdidas por diferencias cambiarias parecen estar controladas. Alicorp ha realizado esfuerzos por reducir su riesgo cambiario: reconvirtió parte de su deuda en dólares a soles. En febrero, recompró un porcentaje de sus bonos internacionales por S/.285,440. Para financiar esta recompra, en enero emitió bonos por S/.500,000. En junio, obtuvo otro préstamo con el BBVA por S/.316 millones para refinanciar su deuda. La empresa ha logrado reducir el ratio de su deuda en dólares de 26% a 11%. “En realidad, sólo el 3.5% de nuestra deuda es susceptible a pérdidas cambiarias, pues el restante 8.5% [que completa el 11%] corresponde a las operaciones en Chile y Ecuador, que son justamente en dólares”, sostuvo Alex Pendavis, gerente de finanzas de Alicorp en la presentación de resultados del segundo trimestre del 2015.

Por su lado, las emisiones de Gloria entre el 2014 y 2015 –que ascendieron a S/.593 millones– fueron completamente en moneda local. Las pérdidas de la empresa por diferencia cambiaria equivalen apenas al 0.1% de las ventas de la misma.

EL BUEN VECINO

De las cuatro empresas, Backus es la que presenta resultados más saludables. La utilidad neta de Backus en el primer semestre del 2015 fue 5.6 veces superior a la de Gloria y 18 veces a la de Alicorp. Los gastos financieros y las pérdidas por diferencias cambiarias equivalen –en conjunto– a menos del 2% de las ventas de Backus. Esto a pesar de un aumento en las pérdidas por tipo de cambio. Éstas ascendieron a S/.14.6 millones, una diferencia de S/.4.7 millones más que en el semestre anterior. La deuda financiera de Backus está básicamente en soles, y la mayor parte consiste en préstamos a corto plazo en soles con el BBVA Continental y el BCP. 

Ante ello, las empresas de consumo masivo están respondiendo con diversas estrategias. Los resultados de estas acciones se reflejarán en los próximos estados financieros.

Fuentes:
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FORMULAS EN WORD

Negocio propio desde casa: ¿qué errores evitar?

    

Fuente: www.joshdevelop.com.au

Por Patricia Cánepa

He decidido empezar un negocio propio que puedo manejar desde mi casa. ¿Tendrás algunos consejos sobre errores a evitar?

Empresas como Apple empezaron en casa. Hoy existen muchas oportunidades, especialmente cuando se trata de trabajos más creativos o digitales. Esto es diferente a empezar un comercio o proceso productivo/industrial desde casa, lo cual resulta más complicado y requiere de permisos y licencias.

Antes de empezar, asumiendo que tienes una idea ganadora y el respaldo financiero, sugiero leer mucho (incluidos los artículos que menciono al final del post) y levantar información para evaluar bien los pros y contras de la decisión. Aquí van algunos beneficios, incluida la flexibilidad, que es el primero.

Dedícate a hablar con muchos empresarios para aprender todo lo que puedas y poner en la balanza tu decisión de emprender en primer lugar, y luego de manejar el negocio desde casa.

Si sigues adelante, éstos son los diez errores más comunes cuando se inicia un negocio de este tipo, según el maravilloso pero hoy extinto portal ivillage.com, los que siguen vigentes:

1.  Falta de preparación e investigación para realmente entender el negocio.

2.  Falta de apoyo familiar, ya que la nueva empresa definitivamente afectará sus vidas.

3.  Insuficientes ahorros para montar y mantener el proyecto mientras empiezas a generar ingresos.

4.  No saber claramente cuál es la 'razón de ser' de tu negocio o falta de objetivos claros.

5.  Trabajar sin horarios definidos, lo que puede llevarte al desorden total.

6.  Falta de un espacio propio para el negocio dentro de tu casa.

7.  Falta de capacidad para negociar bien precios, por falta de información competitiva.

8.  No llevar ordenadamente las cuentas.

9.  Quedarte pegado a la computadora sin hacer red de contactos.

10. Pensar que trabajar desde tu casa es la solución a todo.

Agregaría que trabajar desde casa trae ciertas comodidades, pero debes cuidar las interrupciones y expectativas familiaries, y, sobre todo, mantener las cuentas separadas. El negocio, si se trata de un negocio, debe ser sostenible. Aunque compartas la Internet de tu casa para el negocio, por ejemplo, el negocio debe poder solventarlo, y pagar su alquiler, luz y agua, al igual que los sueldos y gastos de todos los involucrados.

Para cerrar, comparto este video del siempre refrescante colombiano Juan Diego Gómez, CEO de Invertir Mejor, que habla de las tres preguntas que todo empresario debe hacerse, las tendencias y posibilidades del trabajo en casa:

https://www.youtube.com/watch?v=XAKr3Bh2GIM

Suerte, y quizá algunos de nuestros amigos empresarios que trabajan desde casa se animen a dar sus recomendaciones en la sección de comentarios

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Optimismo de gerentes generales peruanos en su punto más bajo desde 2011

XI Encuesta de gerentes generales. Tres de cada 10 gerentes creen que la rentabilidad de su empresa este año será 0%. La débil confianza empresarial podría mantener la inversión privada en caída todo el 2015.

    

Foto: Andina

Por Luis Eduardo Falen

El índice de optimismo de la XI Encuesta Anual de Gerentes Generales elaborada por Ipsos Perú para SEMANAeconómica se ubicó en su punto más bajo desde que se empezó a medir en el 2011. La pérdida de confianza por parte de los empresarios en el desempeño económico futuro también se refleja en el índice de confianza empresarial de APOYO Consultoría, que está en su segundo punto más bajo en lo que va del gobierno de Ollanta Humala.

La confianza empresarial mide las expectativas de los empresarios sobre el comportamiento de la economía local e internacional y su impacto en la demanda interna. Es un indicador clave por su carácter predictor: anticipa cómo evolucionará la inversión privada, que representa el 80% de la inversión total del Perú. Hoy, a ocho de cada 10 gerentes generales les preocupa la desaceleración económica, según la mencionada encuesta de SEMANAeconómica e Ipsos Perú.

No hay confianza: hay pesimismo, y su nivel es comparable con el de periodos de crisis internacional, como el 2009, o con el de periodos cercanos a las elecciones presidenciales, históricamente bajos por la incertidumbre política.

YA NO ES COMO AYER

En la última década, la confianza empresarial se vio afectada por tres hechos importantes, que provocaron sus caídas más fuertes: la crisis internacional del 2009, y las elecciones presidenciales del 2006 y las del 2011. Las dos últimas generaron una gran incertidumbre sobre si el modelo económico del país sufriría un cambio, en todos los casos, marcaron claramente el desempeño de la inversión privada.

Sin embargo, en las dos últimas crisis de la confianza empresarial, la recuperación de la inversión privada fue rápida y se dio al cabo de un año. “En el 2009 el choque fue muy severo, pero hubo una rápida recuperación”, comenta Juan Mendoza, director de la maestría en economía de la Universidad del Pacífico. “El rebote fue muy rápido”, añade Hugo Perea, economista jefe para el Perú del BBVA Research.

¿Qué sucede hoy? No hay una crisis internacional, aunque sí se ha dado una caída significativa en los precios de los metales –principales productos de exportación del país– y una fuerte desaceleración de la economía que no es coyuntural, sino estructural. A marzo, la inversión privada había acumulado cuatro trimestres en terreno negativo. La situación no sería mejor en el segundo trimestre: el área de estudios económicos del BCP estima que la inversión privada habrá caído 7% y los indicadores adelantados respaldan su estimado. Entre abril y mayo, el consumo interno de cemento y la importación de bienes de capital cayeron 4.5% y 14.5%, respectivamente, sus peores caídas desde la crisis internacional del 2009.

La XI Encuesta Anual de Gerentes Generales de SEMANAeconómica e Ipsos Perú retrata este duro panorama: tres de cada 10 gerentes creen que la rentabilidad de su empresa este año será de 0%. En el 2014, esa misma proporción de gerentes esperaba una rentabilidad de más de 20%. Esto refleja el bajo nivel de confianza empresarial de hoy, que hace poco probable una pronta recuperación de la inversión privada.

¿Y ahora qué hacemos? El debilitamiento de la inversión privada tiene un efecto directo sobre el empleo y el consumo, motores del crecimiento económico en el largo plazo. ¿Cómo evolucionarán las expectativas de los gerentes generales en los próximos meses, conforme se acerquen las elecciones presidenciales? ¿Existen indicios de una recuperación? ¿Qué tan afectadas están las industrias relacionadas a la demanda interna? Y sobre todo, ¿cómo revertir esta crisis de confianza en el corto plazo? La respuesta será determinante para el desempeño de la inversión privada y, por lo tanto, del crecimiento económico. Entérese en la última edición impresa de SEMANAeconómica, que analiza en detalle la situación de la confianza empresarial y su impacto en el desempeño económico de los próximos meses

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Aprenda a zanjar diferencias culturales

Harvard Bussines Review. Cuando se hacen negocios con gente de otra cultura (ya sea manejado un equipo global o negociando un contrato), el éxito depende de su habilidad para zanjar diferencias culturales.

CONSEJOS EMPRESARIALES

Esto significa entender claramente cómo difieren sus culturas. Por ejemplo, evalúe si está trabajando en una cultura individualista o colectiva: ¿Sus colegas globales se identifican principalmente como operadores independientes o como miembros de un grupo más grande? ¿Se celebra a menudo los éxitos individuales? ¿Hay estrellas con oficinas más grandes que reciben más atención? ¿Se siente cómoda la gente con la discrepancia abierta? De ser así, es una cultura individualista. Le convendrá reconocer los resultados cuantificables de la gente. En culturas principalmente colectivas, encontrará gente influyente oculta, en lugar de estrellas obvias. La gente a menudo almuerza junta y se siente incómoda discrepando entre sí. Para adaptarse, enfóquese en el equipo como unidad y hable de los logros del grupo.

(Adaptado de “Bridging Two Kinds of Cultural Differences”, de Blythe McGarvie)

Maneje el conflicto en el trabajo identificando la causa

Todos hemos experimentado conflicto en el trabajo. La mayoría tenemos el presentimiento (“Ah, nos estamos peleando” o “Definitivamente está enojada conmigo”) y normalmente hacemos una de dos cosas: ignoramos el tema o confrontamos a la persona. Pero no es una forma productiva ni sana de encarar el problema. Debe hacer una pausa para entender cuál es la raíz del desacuerdo. Hay cuatro tipos principales de conflicto: relaciones (una diferencia personal), tareas (discrepancia sobre cuál es la meta), procesos (desacuerdo sobre los medios o proceso para alcanzar una meta, y estatus (discordancia sobre su posición en un grupo). Pensar en estas categorías ayudará a identificar realmente qué está pasando cuando entre en un conflicto, incluso cuando su desacuerdo no coincida por completo con una descripción. Una vez que sepa qué está causando el problema, podrá decidir cómo abordarlo eficazmente.

(Adaptado de “HBR Guide to Managing Conflict at Work”, de Amy Gallo)

Mantenga organizada su bandeja de entrada para obtener un enfoque mejor

Una bandeja de entrada rebosante puede ser una gran distracción. Independientemente de si se está poniendo al día con respecto a la última semana, trabajando en un rezago postvacacional o simplemente limpiando el correo basura, tomarse tiempo para organizar el correo electrónico le ayudará a trabajar más eficazmente. Empiece clasificando los correos por remitente. Esto lo ayudará a borrar los mensajes que ya no necesite y los mensajes ya contestados. Organice el resto en tres carpetas: “seguimiento”, donde archivará los mensajes cuya contestación requiera más de unos minutos; “en espera”, para los mensajes que hagan referencia a un evento futuro, como una invitación, y “archivo”, para los mensajes ya contestados quiera guardar en registro. En el futuro, mueva los mensajes nuevos de estas categorías en las carpetas correspondientes. Responda y deshágase de todo lo demás.

(Adaptado de “Getting Work Done”, de la serie “20-Minute Manager”)

No confunda cooperación con colaboración

Los gerentes tienen que colaborar entre varias funciones. No obstante, pese a que son amigables y están dispuestos a compartir información, a menudo no lo logran. Las prioridades no están alineadas, por lo que la mala comunicación retrasa los proyectos. Esto sucede porque los gerentes confunden su disposición a cooperar con ser colaboradores. Para verdaderamente empezar a colaborar, identifique la meta, después haga un mapa del trabajo de punta a punta que se necesita. ¿De qué será responsable su equipo? ¿Qué va a necesitar de otros equipos? Bosqueje la secuencia de actividades. Cuando la gente conoce lo que se necesita, en qué forma y para cuándo, puede informar si ello es posible, y entonces podrá tener un verdadero diálogo sobre qué puede hacerse. En lugar de ir de un departamento a otro o de intentar improvisar conjuntamente un acuerdo, reúna a todos los gerentes en el mismo lugar para trabajar los planos, hacer ajustes y encontrar formas de compartir recursos y alinear incentivos.

(Adaptado de “There’s a Difference Between Cooperation and Collaboration”, de Ron Ashkenas)

La conversación trivial es importante durante una negociación

¿Cómo manejar un acuerdo difícil sin quemar puentes importantes al momento de negociar? Un paso clave es conversar antes en forma trivial. No se apresure para exponer sus peticiones. Le conviene tomarse tiempo para presentarse, conocer a su contraparte y entender cómo opera. Esta charla informal puede transmitir información crucial sobre los intereses de la otra parte que pudiera ayudarlo después. También ayuda a establecer compenetración y, a veces hasta confianza (un estudio encontró que los estudiantes a los que se pidió que hablaran de trivialidades antes de una negociación tuvieron probabilidades considerablemente mayores de llegar a un acuerdo que los estudiantes a quienes no se les pidió nada). La conversación no tiene por qué ser personal. Puede tratarse de un proceso, como cuánto tiempo podrían llevarse las negociaciones y la forma en que la otra parte intenta involucrar a las partes interesadas. De todas formas, esto da un contexto que podría resultar útil.

(Adaptado de “How to Negotiate Nicely Without Being a Pushover”, de Carolyn O’Hara)

FUENTE: Semana Economica