Gastos financieros y pérdidas cambiarias golpean a empresas de consumo masivo

Martes 29 de septiembre
El alto apalancamiento está pasando factura a tres de las cuatro principales empresas peruanas de consumo masivo. 

    

Por Jose Miguel Vega

Durante el primer semestre del año, las ventas de las principales empresas de consumo masivo crecieron en promedio de 6.4% interanual. Pero los gastos financieros y las pérdidas cambiarias lo hacen a tasas mucho mayores, lo que ha impactado fuertemente en sus utilidades.

El panorama favorable por el rápido crecimiento de la economía en la última década animó a varias corporaciones peruanas a endeudarse para impulsar su crecimiento. La depreciación del dólar respecto al sol entre el 2005 y el 2013 incentivó la emisión de bonos corporativos en moneda extranjera. Hoy en día, la deuda total de las cuatro principales empresas peruanas de consumo masivo –Alicorp, Backus, Lindley y Gloria– asciende a S/.5,680 millones. Los gastos financieros generados por este endeudamiento, sumados a los ingresos menores a los esperados por la desaceleración económica, han mermado las utilidades de algunas de las empresas más importantes del consumo masivo del país.

¿DÓNDE ESTÁN MIS UTILIDADES?

Uno de los golpes más fuertes a la utilidad neta de Alicorp, Lindley y Gloria proviene de sus propios gastos financieros. En su mayoría por el pago de intereses de bonos corporativos a corto plazo. 

En setiembre del 2014, Gloria emitió bonos corporativos por S/.150 millones a una tasa fija de 6.1% con un vencimiento de 7 años. En febrero de este año, la empresa realizó una segunda emisión, esta vez por S/.140 millones. Estos bonos se colocaron a una tasa de 5.56% y un vencimiento de 5 años. Según el informe de la gerencia adjunto a los resultados del primer trimestre del 2015, el incremento [en los gastos financieros] se debe principalmente a mayores intereses por préstamos bancarios e intereses por bonos corporativos. La utilidad neta de Gloria del segundo semestre del 2015 sumó S/.86.5 millones, una disminución de 24.3% interanual.

Alicorp, por su partemente recientemente reperfiló su deuda y redujo su deuda por vencer en el 2015 de S/.935 millones a S/.210 millones. Sin embargo, los gastos financieros de la empresa en el primer semestre del 2015 ascendieron a S/.187 millones, equivalente al 5.9% de las ventas. Esto contribuyó a que su utilidad neta en este semestre alcanzara a sólo S/.26.9 millones, una caída interanual de 79%.

Lindley tiene niveles de deuda y un margen deuda neta/Ebitda similar al del Alicorp (4.3x frente a 4.8x de Alicorp). Los gastos financieros de la empresa ascendieron a S/.51 millones, lo que equivale al 4.2% de las ventas. Éstos están golpeando las utilidades de la empresa a pesar de un crecimiento en las ventas y el Ebitda del primer semestre del 9.5% y 26.2% interanual respectivamente. Con estos resultados, la utilidad neta de Lindley fue de apenas S/.6.5 millones en el primer semestre del año.

 

¿A CUÁNTO EL CAMBIO?

Por segundo semestre consecutivo, Lindley registró pérdidas por diferencias cambiarias superiores a los S/.100 millones. En el primer semestre del 2015 las pérdidas por diferencias cambiarias de Lindley fueron equivalentes al 8.8% de las ventas de la empresa. “Continuamos en negociaciones con respecto a la venta de propiedades y esperamos buenas noticias hasta fin de año”, afirmó Fernando Gómez, CFO de la compañía al presentar los resultados del segundo trimestre del 2015. “Este plan contribuirá a bajar el apalancamiento y reducir nuestra exposición al tipo de cambio”, añadió Gómez. Casi la totalidad de la deuda financiera de la empresa está en bonos internacionales.

Para las otras tres empresas, las pérdidas por diferencias cambiarias parecen estar controladas. Alicorp ha realizado esfuerzos por reducir su riesgo cambiario: reconvirtió parte de su deuda en dólares a soles. En febrero, recompró un porcentaje de sus bonos internacionales por S/.285,440. Para financiar esta recompra, en enero emitió bonos por S/.500,000. En junio, obtuvo otro préstamo con el BBVA por S/.316 millones para refinanciar su deuda. La empresa ha logrado reducir el ratio de su deuda en dólares de 26% a 11%. “En realidad, sólo el 3.5% de nuestra deuda es susceptible a pérdidas cambiarias, pues el restante 8.5% [que completa el 11%] corresponde a las operaciones en Chile y Ecuador, que son justamente en dólares”, sostuvo Alex Pendavis, gerente de finanzas de Alicorp en la presentación de resultados del segundo trimestre del 2015.

Por su lado, las emisiones de Gloria entre el 2014 y 2015 –que ascendieron a S/.593 millones– fueron completamente en moneda local. Las pérdidas de la empresa por diferencia cambiaria equivalen apenas al 0.1% de las ventas de la misma.

EL BUEN VECINO

De las cuatro empresas, Backus es la que presenta resultados más saludables. La utilidad neta de Backus en el primer semestre del 2015 fue 5.6 veces superior a la de Gloria y 18 veces a la de Alicorp. Los gastos financieros y las pérdidas por diferencias cambiarias equivalen –en conjunto– a menos del 2% de las ventas de Backus. Esto a pesar de un aumento en las pérdidas por tipo de cambio. Éstas ascendieron a S/.14.6 millones, una diferencia de S/.4.7 millones más que en el semestre anterior. La deuda financiera de Backus está básicamente en soles, y la mayor parte consiste en préstamos a corto plazo en soles con el BBVA Continental y el BCP. 

Ante ello, las empresas de consumo masivo están respondiendo con diversas estrategias. Los resultados de estas acciones se reflejarán en los próximos estados financieros.

Fuentes:
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Negocio propio desde casa: ¿qué errores evitar?

    

Fuente: www.joshdevelop.com.au

Por Patricia Cánepa

He decidido empezar un negocio propio que puedo manejar desde mi casa. ¿Tendrás algunos consejos sobre errores a evitar?

Empresas como Apple empezaron en casa. Hoy existen muchas oportunidades, especialmente cuando se trata de trabajos más creativos o digitales. Esto es diferente a empezar un comercio o proceso productivo/industrial desde casa, lo cual resulta más complicado y requiere de permisos y licencias.

Antes de empezar, asumiendo que tienes una idea ganadora y el respaldo financiero, sugiero leer mucho (incluidos los artículos que menciono al final del post) y levantar información para evaluar bien los pros y contras de la decisión. Aquí van algunos beneficios, incluida la flexibilidad, que es el primero.

Dedícate a hablar con muchos empresarios para aprender todo lo que puedas y poner en la balanza tu decisión de emprender en primer lugar, y luego de manejar el negocio desde casa.

Si sigues adelante, éstos son los diez errores más comunes cuando se inicia un negocio de este tipo, según el maravilloso pero hoy extinto portal ivillage.com, los que siguen vigentes:

1.  Falta de preparación e investigación para realmente entender el negocio.

2.  Falta de apoyo familiar, ya que la nueva empresa definitivamente afectará sus vidas.

3.  Insuficientes ahorros para montar y mantener el proyecto mientras empiezas a generar ingresos.

4.  No saber claramente cuál es la 'razón de ser' de tu negocio o falta de objetivos claros.

5.  Trabajar sin horarios definidos, lo que puede llevarte al desorden total.

6.  Falta de un espacio propio para el negocio dentro de tu casa.

7.  Falta de capacidad para negociar bien precios, por falta de información competitiva.

8.  No llevar ordenadamente las cuentas.

9.  Quedarte pegado a la computadora sin hacer red de contactos.

10. Pensar que trabajar desde tu casa es la solución a todo.

Agregaría que trabajar desde casa trae ciertas comodidades, pero debes cuidar las interrupciones y expectativas familiaries, y, sobre todo, mantener las cuentas separadas. El negocio, si se trata de un negocio, debe ser sostenible. Aunque compartas la Internet de tu casa para el negocio, por ejemplo, el negocio debe poder solventarlo, y pagar su alquiler, luz y agua, al igual que los sueldos y gastos de todos los involucrados.

Para cerrar, comparto este video del siempre refrescante colombiano Juan Diego Gómez, CEO de Invertir Mejor, que habla de las tres preguntas que todo empresario debe hacerse, las tendencias y posibilidades del trabajo en casa:

https://www.youtube.com/watch?v=XAKr3Bh2GIM

Suerte, y quizá algunos de nuestros amigos empresarios que trabajan desde casa se animen a dar sus recomendaciones en la sección de comentarios

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Optimismo de gerentes generales peruanos en su punto más bajo desde 2011

XI Encuesta de gerentes generales. Tres de cada 10 gerentes creen que la rentabilidad de su empresa este año será 0%. La débil confianza empresarial podría mantener la inversión privada en caída todo el 2015.

    

Foto: Andina

Por Luis Eduardo Falen

El índice de optimismo de la XI Encuesta Anual de Gerentes Generales elaborada por Ipsos Perú para SEMANAeconómica se ubicó en su punto más bajo desde que se empezó a medir en el 2011. La pérdida de confianza por parte de los empresarios en el desempeño económico futuro también se refleja en el índice de confianza empresarial de APOYO Consultoría, que está en su segundo punto más bajo en lo que va del gobierno de Ollanta Humala.

La confianza empresarial mide las expectativas de los empresarios sobre el comportamiento de la economía local e internacional y su impacto en la demanda interna. Es un indicador clave por su carácter predictor: anticipa cómo evolucionará la inversión privada, que representa el 80% de la inversión total del Perú. Hoy, a ocho de cada 10 gerentes generales les preocupa la desaceleración económica, según la mencionada encuesta de SEMANAeconómica e Ipsos Perú.

No hay confianza: hay pesimismo, y su nivel es comparable con el de periodos de crisis internacional, como el 2009, o con el de periodos cercanos a las elecciones presidenciales, históricamente bajos por la incertidumbre política.

YA NO ES COMO AYER

En la última década, la confianza empresarial se vio afectada por tres hechos importantes, que provocaron sus caídas más fuertes: la crisis internacional del 2009, y las elecciones presidenciales del 2006 y las del 2011. Las dos últimas generaron una gran incertidumbre sobre si el modelo económico del país sufriría un cambio, en todos los casos, marcaron claramente el desempeño de la inversión privada.

Sin embargo, en las dos últimas crisis de la confianza empresarial, la recuperación de la inversión privada fue rápida y se dio al cabo de un año. “En el 2009 el choque fue muy severo, pero hubo una rápida recuperación”, comenta Juan Mendoza, director de la maestría en economía de la Universidad del Pacífico. “El rebote fue muy rápido”, añade Hugo Perea, economista jefe para el Perú del BBVA Research.

¿Qué sucede hoy? No hay una crisis internacional, aunque sí se ha dado una caída significativa en los precios de los metales –principales productos de exportación del país– y una fuerte desaceleración de la economía que no es coyuntural, sino estructural. A marzo, la inversión privada había acumulado cuatro trimestres en terreno negativo. La situación no sería mejor en el segundo trimestre: el área de estudios económicos del BCP estima que la inversión privada habrá caído 7% y los indicadores adelantados respaldan su estimado. Entre abril y mayo, el consumo interno de cemento y la importación de bienes de capital cayeron 4.5% y 14.5%, respectivamente, sus peores caídas desde la crisis internacional del 2009.

La XI Encuesta Anual de Gerentes Generales de SEMANAeconómica e Ipsos Perú retrata este duro panorama: tres de cada 10 gerentes creen que la rentabilidad de su empresa este año será de 0%. En el 2014, esa misma proporción de gerentes esperaba una rentabilidad de más de 20%. Esto refleja el bajo nivel de confianza empresarial de hoy, que hace poco probable una pronta recuperación de la inversión privada.

¿Y ahora qué hacemos? El debilitamiento de la inversión privada tiene un efecto directo sobre el empleo y el consumo, motores del crecimiento económico en el largo plazo. ¿Cómo evolucionarán las expectativas de los gerentes generales en los próximos meses, conforme se acerquen las elecciones presidenciales? ¿Existen indicios de una recuperación? ¿Qué tan afectadas están las industrias relacionadas a la demanda interna? Y sobre todo, ¿cómo revertir esta crisis de confianza en el corto plazo? La respuesta será determinante para el desempeño de la inversión privada y, por lo tanto, del crecimiento económico. Entérese en la última edición impresa de SEMANAeconómica, que analiza en detalle la situación de la confianza empresarial y su impacto en el desempeño económico de los próximos meses

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Aprenda a zanjar diferencias culturales

Harvard Bussines Review. Cuando se hacen negocios con gente de otra cultura (ya sea manejado un equipo global o negociando un contrato), el éxito depende de su habilidad para zanjar diferencias culturales.

CONSEJOS EMPRESARIALES

Esto significa entender claramente cómo difieren sus culturas. Por ejemplo, evalúe si está trabajando en una cultura individualista o colectiva: ¿Sus colegas globales se identifican principalmente como operadores independientes o como miembros de un grupo más grande? ¿Se celebra a menudo los éxitos individuales? ¿Hay estrellas con oficinas más grandes que reciben más atención? ¿Se siente cómoda la gente con la discrepancia abierta? De ser así, es una cultura individualista. Le convendrá reconocer los resultados cuantificables de la gente. En culturas principalmente colectivas, encontrará gente influyente oculta, en lugar de estrellas obvias. La gente a menudo almuerza junta y se siente incómoda discrepando entre sí. Para adaptarse, enfóquese en el equipo como unidad y hable de los logros del grupo.

(Adaptado de “Bridging Two Kinds of Cultural Differences”, de Blythe McGarvie)

Maneje el conflicto en el trabajo identificando la causa

Todos hemos experimentado conflicto en el trabajo. La mayoría tenemos el presentimiento (“Ah, nos estamos peleando” o “Definitivamente está enojada conmigo”) y normalmente hacemos una de dos cosas: ignoramos el tema o confrontamos a la persona. Pero no es una forma productiva ni sana de encarar el problema. Debe hacer una pausa para entender cuál es la raíz del desacuerdo. Hay cuatro tipos principales de conflicto: relaciones (una diferencia personal), tareas (discrepancia sobre cuál es la meta), procesos (desacuerdo sobre los medios o proceso para alcanzar una meta, y estatus (discordancia sobre su posición en un grupo). Pensar en estas categorías ayudará a identificar realmente qué está pasando cuando entre en un conflicto, incluso cuando su desacuerdo no coincida por completo con una descripción. Una vez que sepa qué está causando el problema, podrá decidir cómo abordarlo eficazmente.

(Adaptado de “HBR Guide to Managing Conflict at Work”, de Amy Gallo)

Mantenga organizada su bandeja de entrada para obtener un enfoque mejor

Una bandeja de entrada rebosante puede ser una gran distracción. Independientemente de si se está poniendo al día con respecto a la última semana, trabajando en un rezago postvacacional o simplemente limpiando el correo basura, tomarse tiempo para organizar el correo electrónico le ayudará a trabajar más eficazmente. Empiece clasificando los correos por remitente. Esto lo ayudará a borrar los mensajes que ya no necesite y los mensajes ya contestados. Organice el resto en tres carpetas: “seguimiento”, donde archivará los mensajes cuya contestación requiera más de unos minutos; “en espera”, para los mensajes que hagan referencia a un evento futuro, como una invitación, y “archivo”, para los mensajes ya contestados quiera guardar en registro. En el futuro, mueva los mensajes nuevos de estas categorías en las carpetas correspondientes. Responda y deshágase de todo lo demás.

(Adaptado de “Getting Work Done”, de la serie “20-Minute Manager”)

No confunda cooperación con colaboración

Los gerentes tienen que colaborar entre varias funciones. No obstante, pese a que son amigables y están dispuestos a compartir información, a menudo no lo logran. Las prioridades no están alineadas, por lo que la mala comunicación retrasa los proyectos. Esto sucede porque los gerentes confunden su disposición a cooperar con ser colaboradores. Para verdaderamente empezar a colaborar, identifique la meta, después haga un mapa del trabajo de punta a punta que se necesita. ¿De qué será responsable su equipo? ¿Qué va a necesitar de otros equipos? Bosqueje la secuencia de actividades. Cuando la gente conoce lo que se necesita, en qué forma y para cuándo, puede informar si ello es posible, y entonces podrá tener un verdadero diálogo sobre qué puede hacerse. En lugar de ir de un departamento a otro o de intentar improvisar conjuntamente un acuerdo, reúna a todos los gerentes en el mismo lugar para trabajar los planos, hacer ajustes y encontrar formas de compartir recursos y alinear incentivos.

(Adaptado de “There’s a Difference Between Cooperation and Collaboration”, de Ron Ashkenas)

La conversación trivial es importante durante una negociación

¿Cómo manejar un acuerdo difícil sin quemar puentes importantes al momento de negociar? Un paso clave es conversar antes en forma trivial. No se apresure para exponer sus peticiones. Le conviene tomarse tiempo para presentarse, conocer a su contraparte y entender cómo opera. Esta charla informal puede transmitir información crucial sobre los intereses de la otra parte que pudiera ayudarlo después. También ayuda a establecer compenetración y, a veces hasta confianza (un estudio encontró que los estudiantes a los que se pidió que hablaran de trivialidades antes de una negociación tuvieron probabilidades considerablemente mayores de llegar a un acuerdo que los estudiantes a quienes no se les pidió nada). La conversación no tiene por qué ser personal. Puede tratarse de un proceso, como cuánto tiempo podrían llevarse las negociaciones y la forma en que la otra parte intenta involucrar a las partes interesadas. De todas formas, esto da un contexto que podría resultar útil.

(Adaptado de “How to Negotiate Nicely Without Being a Pushover”, de Carolyn O’Hara)

FUENTE: Semana Economica

Las pruebas en las entrevistas de trabajo

    

Fuente: www.wisegeek.com

Por Patricia Cánepa

Estoy en un proceso de entrevistas y me han citado para hacerme algunas pruebas la próxima semana. Hace años que no paso por estas cosas. ¿Qué puedo esperar? ¿Algunas recomendaciones?

La mayoría de procesos formales de entrevistas incluyen algún tipo de pruebas, aunque varían según el nivel de exigencia del puesto y pueden ser menos frecuentes en procesos gerenciales.

Bien administradas, son un elemento más que ayuda a los entrevistadores a evaluar el encaje con el perfil buscado. En tal sentido, no hay ni buenos ni malos resultados. Si no te llaman luego de la evaluación, tómalo como una señal que no encajas con el perfil y te ahorrarás la frustración de asumir un puesto que no te motiva o donde tus las habilidades o actitudes son diferentes a las exigidas por el puesto o cultura corporativa.

Idealmente te aplicarán no una, si no una batería de pruebas y las complementarán con una entrevista personal para hacer la interpretación más adecuada. Estos abordamientos son más completos y costosos y no todos tienen la capacidad para hacerlos.

Hay todo tipo de pruebas y no todas son pruebas psicológicas. Su aplicación puede ser presencial, con lápiz y papel, otras frente a la computadora, otras virtuales y un porcentaje menor, telefónicas con un audio grabado al cual debes contestar.

Cuando te llamen para citarte, pregunta cuánto tiempo debe durar la evaluación ya que algunas son más extensas y pueden durar 3 horas o toda una mañana, otras pueden ser más breves, de 20 minutos a una hora. Algunas pruebas exigen que las termines, en otras el tiempo te ganará, haz lo mejor que puedas. Hablemos de las más comunes.

Pruebas de inteligencia. La prueba tradicional de coeficiente intelectual mide ciertos conocimientos y aptitudes a través de “la comprensión verbal, memoria de cifras, semejanzas, cubos, ensamblaje de objetos o complementos de imagen.” También pueden aplicarte una prueba de inteligencia emocional que tiene que ver con tu autoconcepción, el manejo de la presión y estrés, tu relacionamiento con otros, etc.

Pruebas psicotécnicas. Evalúan el “proceso lógico para resolver problemas”, suelen durar menos de media hora. Pueden ser escritas, o, usualmente, por computadora, con opciones de respuestas múltiples y un tiempo asignado.

Pruebas de personalidad.  Evalúan si tienes las características personales necesarias para desempeñarte bien en el puesto.

Casos. Hay casos de todo tipo que te pueden dar resolver. Suelen ser aplicados para posiciones gerenciales y tienen tiempos límite más largos. Evalúan agilidad, reacción ante la presión, proceso de pensamiento, análisis, priorización, toma de decisiones o dominio técnico de factores clave del puesto, entre otros.

Dinámica grupal. Evaluarán tu actitud, tu liderazgo, tu relacionamiento con otros, actitud bajo presión, toma de decisiones, pensamiento. Suelen aplicarse en posiciones más junior o donde hay que filtrar grupos más grandes de personas. Empiezan usualmente con una presentación personal seguida por la solución grupal de un problema puntual. Serás observado por el facilitador y algunos de los decisores si están presentes.

Dibujos. Te pedirán que dibujes algo o que interpretes algún dibujo pre-establecido. El primero suele ser muy común y el segundo requiere de una persona muy experimentada para interpretarlo por lo que su aplicación no suele ser tan común.

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La evolución del marketing: cultura digital, impacto social

    

Por Víctor Lozano

El contexto es cambiado por los innovadores, los que son capaces de destruir el gen de lo establecido e implantan un nuevo escenario. Hoy vivimos un nuevo marketing para un nuevo entorno, como fue el lema del CAMP 2015.  ¿Cuál es ese nuevo entorno? ¿Cuáles son los retos de las empresas ante un nuevo escenario? Más de 12 de horas de exposiciones dejaron muchos aprendizajes en el congreso de marketing más importante del Perú CAMP 2015; aquí destaco dos que transforman el marketing ahora:

1. EL NUEVO ENTORNO: LA CULTURA DIGITAL 

Somos testigos, actores principales y  observadores de cómo lo digital ha ido ganando territorio en cada momento de nuestras vidas. Las diversas generaciones, unas más que otras, han integrado el gen digital y lo hacen parte natural de su vida en todos sus ámbitos. La cultura digital en el Perú ya está establecida con la presencia de un 51% de Internet en los hogares del Perú Urbano (INEI), pero además con una alta y frecuente participación del peruano creando contenidos sociales y formando parte de esa transformación que llena de oportunidades a las empresas, pero que las desnuda ante las falsas promesas.

El estudio "Research Online, purchase-offline", presentado por Google con Centrum durante el congreso, pone en evidencia cómo el usuario peruano utiliza Internet como fuente de investigación para validar y racionalizar una decisión de compra. Además, el canal digital es importante cuando se produce el primer contacto entre marca y consumidor. Ese primer contacto que puede abrir puertas tanto a la empresa como a la competencia.

[caption id="attachment_344" align="aligncenter" width="500"] Fuente “Estudio Research Online-Purchase Offline” elaborado por Google y Centrum.[/caption]

 

En el mercado peruano hemos dado la importancia del marketing digital desde lo táctico. Sin embargo, lo estratégico es la tarea pendiente, empezando por entender al consumidor digital para construir relaciones sostenidas a largo plazo.

RETOS:

- Empoderar el área o responsable digital desde la alta dirección para tomar decisiones e identificar las necesidades del cliente, sus prioridades, de la mano con lo que genera negocio.

- Tener un plan de largo plazo para preparar el ecosistema digital de la marca, sosteniendo la relación con el usuario más allá de las campañas, con énfasis en el posicionamiento en buscadores y la construcción de activos digitales propios más allá de Facebook.

- Observación y escucha social inteligente. El peruano es altamente 'social', las marcas han entendido eso hace algunos años y apuestan por las redes sociales como prioridad para impulsar sus campañas; sin embargo, la escucha social de la voz del usuario es un insumo esencial para generación deinsights, inteligencia de la competencia, conocimiento de los atributos valorados por el usuario digital y la medición de la reputación en canales digitales de las marcas.

2. EL IMPACTO SOCIAL: LA AUTENTICIDAD DE LAS EMPRESAS

Hace veinte años en el Perú la frase 'responsabilidad social' empezó a recorrer por las empresas, esto más que una posición corporativa. Hoy en día es una ventaja diferencial importante ante las personas, que en su rol de consumidores y ciudadanos validan socialmente lo que las empresas prometen y sostienen. Así, las tendencias del mercado marcan algunos caminos:

Autenticidad desde el interior de la organización: El entorno social de hoy comparte todo, desea autenticidad y no perdona promesas falsas con contenidos contradictorios. Las acciones de comunicación en las empresas son altamente vulnerables si carecen de una promesa real y sostenible.

Compromiso social: En este nuevo entorno no es suficiente alinear consumidor y marca, sino que es necesario generar un compromiso más amplio y profundo entre empresa y sociedad, entender los valores que unen a las personas y los drivers que se alinean y aportan al negocio. Un excelente caso mostrado en el congreso alineado a este nuevo entorno fue el de Everlast, que entendió un problema compartido por muchas mujeres y que innovó en su comunicación para apoyar a solucionar un problema, motivar a que se apruebe la ley para prevenir y sancionar el acoso sexual callejero. Una propuesta creativa, con impacto social, y que además empodera y genera un fuerte sentido de pertenencia y empatía con las personas del target de la marca que hicieron sentir su voz además en las redes sociales.

https://youtu.be/RDpaX_KhWSk

En el mundo hay elementos que cambian o se renuevan, otros permanecen para siempre creando un nuevo escenario. El empoderamiento digital del consumidor lo hace un ciudadano con mayor capacidad de participar y validar lo que aporta a su entorno social para hacerse parte o rechazarlo. Las empresas que sepan reconocer y actuar sobre este nuevo escenario tendrán mayores oportunidades no sólo de crecer sino también de ser sostenibles

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El marketing es parte de la vida

Por Patricia Filluelo

Mucho se habla de las decisiones estratégicas que el marketing nos propone: de segmentación, target y posicionamiento por ejemplo.

Y aunque muchas veces no lo parezca, hay formas muy simples de hablar de estos temas. En los próximos dos párrafos haré mi intento por contarte cómo entenderlo de forma sencilla. Pero lo que en verdad me motiva a escribir esta nota es contarte la historia del señor Fidel Armando Loiza Paredes, con quién he tenido el gusto de encontrarme aquí en el Perú, país que él entiende a la perfección. Su historia, prometo, merece la pena contarse y ¡leerse!

La forma más directa de hablar de segmentación es definirla como el proceso de carácter estratégico a través del cual se divide un mercado en grupos más pequeños con características semejantes. ¿Y con qué criterio hacemos esa división en grupos? Existen las variables duras y blandas, y son la forma de encontrar esas características semejantes. Es decir, podemos segmentar por género, geografía o edad, inclusive por conductas, gustos y hábitos.

El mercado se estudia e investiga y una vez segmentado, se elige un target o mercado meta. Éste será el destinatario de nuestro producto, marca, campaña, etc. Este será el marco de referencia para el diseño de la estrategia de posicionamiento.

Joaquín Lorente dice: “Usted y yo somos un montón de órganos con un 72% de agua, pero los demás jamás nos percibirán así. Primero se formarán una imagen de nosotros por lo que los otros les han dicho que somos, luego por cómo nos ven y cómo ven que nos comportamos. Después nos aceptarán o no si conectan con nuestros rasgos de identidad”. Tal cual sucede en el mundo del marketing, es clave entender que vivimos de percepciones. Y el posicionamiento es justamente la percepción comparativa o competitiva que el consumidor tiene de nosotros. Así, el posicionamiento no es lo que la empresa quiera, sino lo que en verdad piensa el consumidor.

¡Ahora salgamos de la teoría y metámonos en contexto! Hace algunos meses estaba dando clases en una universidad conocida en Arequipa y me enviaron a un “taxista de confianza” para recogerme y llevarme al aeropuerto.

Una vez dentro del vehículo, observé que en las puertas había diferentes bebidas y en los asientos, revistas.  Para mayor sorpresa me encontré con un señor muy agradable, que me consultaba acerca de mis preferencias musicales, me ofrecía bebidas y las revistas que desease leer.

Imagínense lo muy sorprendida que podía estar. Ese auto era como estar en un vuelo de primera clase y, no lo pude evitar, tenía que preguntarle por qué.

Luego de 12 años alquilando vehículos, Fidel Loiza comenzó su propio negocio y así, casi de casualidad, con  “un ratito, voy a comprar al supermarket”, le trajo a una clienta una bebida. Y  eso fue un camino de ida. Así se dio cuenta de que ese era su diferencial o, como te contaba antes, la base de su posicionamiento.

Hablemos del mercado meta… Él conoce muy bien su target. Son los ejecutivos. Inclusive tiene una segmentación en tres perfiles: los ejecutivos, los profesionales de menor rango y las amas de casas, esposas de los ejecutivos.

¿Planes para el futuro? Comprar autos modernos el próximo año, con frigobar y pago con tarjetas de crédito. Así que si quieren un una experiencia inolvidable de traslado premium, llámenlo (947-208-298).

En los negocios y en el marketing no hay recetas, pero sí pasos a seguir y modelos de trabajo que minimizan los riesgos. Por eso, tanto si se trata de una trasnacional o de una pequeña empresa, el planeamiento estratégico es clave para el éxito. En palabras de Alan Lakein: “No planificar es planificar el fracaso”.

Material de consulta adicional para principiantes

“Fundamentos de marketing”, de Philip Kotler

Material de consulta adicional para habitués del marketing

“Strategy Safari”, de H. Mintzberg.

Agradecimientos

Al señor Loiza, por dejarme compartir en este espacio una historia de vida.

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Desaceleración económica en el Perú: ¿cómo la combaten las empresas?

Mejorar la eficiencia es la principal prioridad de los gerentes generales

XI Encuesta de gerentes generales. La estrategia comercial, las innovaciones y reducir costos son las otras claves de los gerentes generales para enfrentar la desaceleración.

    

Foto: Andina

Por Melissa García M.

El optimismo baja, pero no se agota. A tres años de la aparición de los primeros signos de desaceleración en la economía peruana, las empresas han iniciado un giro hacia una estrategia en la que el crecimiento por aumento de los ingresos pasa, de alguna manera, a un segundo plano. El foco ahora está en la búsqueda de la eficiencia, que permita reducir costos e imprimir calma hasta que la estabilidad retorne. Sucede que, para casi ocho de cada diez gerentes consultados para la XI Encuesta Anual de Gerentes Generales de Ipsos Perú, la desaceleración es algo temporal.

“Después de tantos años de crecimiento, la primera reacción ha sido la negación. Hemos mantenido el positivismo, creímos ser invencibles luego de haber pasado relativamente bien dos crisis económicas mundiales. Pero esto deja algunas lecciones: hoy nos toca ser más realistas, más cautos”, explica a SEMANAeconomica Óscar Caipo, socio principal de KPMG Perú.

La mitad de los gerentes tiene por prioridad principal mejorar la eficiencia de los procesos, mientras que uno de cada tres está atento a mejorar la estrategia comercial. Reducir costos y asegurar la liquidez también están entre los puntos claves a trabajar en lo que queda del 2015. Esto, a ojos de Lino Abram, socio de McKinsey Perú, da a entender que las empresas peruanas no han manejado la desaceleración proactivamente, sino que están tratando de “dar la vuelta a un contexto adverso”.

“Veo búsquedas de mejora de tipo recorte de gastos, pero eso es poco aspiracional y poco sostenible. Si no se cambia la forma como se opera, no se lograrán las eficiencias a largo plazo”, sostiene Abram.

SIN BARRERAS

Si en el 2013 la mitad de las empresas del país tenía por objetivo crecer más del 15% respecto al año anterior, en el 2015 el panorama es mucho más conservador. Sólo el 27% de los encuestados plantea esa meta de crecimiento. Y, aun cuando sus objetivos son más bajos —la mayoría proyecta un crecimiento entre el 5% y el 10%—, una de cada tres empresas dice que no lo alcanzará.

Para Caipo, de KPMG, mucho tuvieron que ver la pérdida cambiaria, que afectó los estados financieros del 2014, y la desaceleración, que ha puesto en agenda el asunto de la liquidez. “Hemos tenido dos años de récord de emisiones de deuda en moneda extranjera; las condiciones eran muy buenas. Por eso las empresas no estaban preparadas para afrontar la devaluación”, explica. Así, los primeros meses del año han tenido un claro enfoque en la definición de las estrategias de calce de balance de endeudamiento en minimizar los impactos y, por otro lado, en reducir costos para generar liquidez.

“Más que tomar por sorpresa, el contexto ha hecho que las compañías se detengan a repensar su plan estratégico”, comenta Humberto Salicetti, socio líder de consultoría de PwC. En ese sentido, Salicetti explica que resulta que empresas que crecieron muy rápido —como algunas inmobiliarias que lograron quintuplicar su tamaño en los últimos años— están afinando su operación en busca de eficiencia.

Sin embargo, según Abram, de McKinsey, hacerlo no es popular, pues demanda recortar presupuestos, reducir personal, cambiar la forma como se opera. “Los gerentes suelen dilatar este proceso con la expectativa de que el mercado se recupere. Eso hace que se pierda competitividad”, afirma.

NUEVAS ARMAS

La consigna para el 2015 es clara: ahorrar y ser más eficiente. ¿Cómo lograrlo? En principio, según los resultados de la encuesta, los niveles de contratación serán más bajos que los años anteriores. Más de la mitad de los gerentes generales que participaron afirmó que contratarán menos que el año pasado, frente al 33% que en el 2013 afirmaba lo mismo.

Está además la necesidad de reducir costos. Para los gerentes generales consultados, las áreas que priorizarían para hacerlo serían administración y contabilidad, operaciones y producción, y marketing y publicidad. De hecho, esto se confirma con el Market Report de CPI de enero del 2015, en el que se muestra que las inversiones publicitarias durante el 2014 crecieron menos que en el 2013 (5.8% versus 8%), y que la tendencia apunta hacia un menor desarrollo del mercado este año.

Según Caipo, muchas empresas empiezan también a centralizar procesos de back office o soporte y a tercerizar servicios, lo que no había sucedido aún con tanta frecuencia en el país. “Pero ello no significa más del 10% o 20% de la estructura de costos, de ahí que las empresas empiecen a sofisticar también sus estrategias de compra y miren más de cerca su cadena de suministros”, añade Caipo.

Algunos sectores de negocio, como los conglomerados bajo el rubro industria en la XI Encuesta (textiles y confecciones, elaboración de productos alimenticios, bebidas, entre otros), piensan explorar o dirigirse a nuevos mercados fuera del Perú para contrarrestar la situación. Si bien no todas las empresas lo consideran, tanto Caipo como Abram afirman que el contexto de desaceleración puede representar una oportunidad no sólo para revisar procesos, sino también para pensar en crecimiento, y bloques económicos como el MILA resultan atractivos para conseguirlo.

HACIA EL FRENTE

Estamos ante dos escenarios: el de las empresas que crecieron de la mano del boom económico y a las que la desaceleración las tomó desprotegidas; y el de las grandes compañías que han pasado ya por ciclos recesivos y que han estado mejor preparadas para enfrentarla. “Todo tiene que ver con la madurez, y la desaceleración puede resultar una bendición oculta porque obliga a las que no están aún en ese nivel a mirarse de cerca y volverse más sólidas frente a otras crisis”, opina Salicetti, de PwC.

Para Abram otro factor fue clave: “Los gerentes actuales son personas que andan en sus 40, que se han formado en el rol gerencial en un contexto de crecimiento, y no en el de búsqueda de eficiencia. De ahí que no todos tengan la experiencia para enfrentarlo”.

El cambio de enfoque de la estrategia para enfrentar el 2015 requiere de algo más que reducir costos. Luego de tres años de tendencias a la baja en términos económicos, para los gerentes empieza a quedar más clara la necesidad de cambiar de manera estructural y no sólo táctica la forma como operan sus negocios. El optimismo cauto plasmado en los resultados de la encuesta requiere transformarse en acciones que potencien su recuperación

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