Desaceleración económica en el Perú: ¿cómo la combaten las empresas?

Mejorar la eficiencia es la principal prioridad de los gerentes generales

XI Encuesta de gerentes generales. La estrategia comercial, las innovaciones y reducir costos son las otras claves de los gerentes generales para enfrentar la desaceleración.

    

Foto: Andina

Por Melissa García M.

El optimismo baja, pero no se agota. A tres años de la aparición de los primeros signos de desaceleración en la economía peruana, las empresas han iniciado un giro hacia una estrategia en la que el crecimiento por aumento de los ingresos pasa, de alguna manera, a un segundo plano. El foco ahora está en la búsqueda de la eficiencia, que permita reducir costos e imprimir calma hasta que la estabilidad retorne. Sucede que, para casi ocho de cada diez gerentes consultados para la XI Encuesta Anual de Gerentes Generales de Ipsos Perú, la desaceleración es algo temporal.

“Después de tantos años de crecimiento, la primera reacción ha sido la negación. Hemos mantenido el positivismo, creímos ser invencibles luego de haber pasado relativamente bien dos crisis económicas mundiales. Pero esto deja algunas lecciones: hoy nos toca ser más realistas, más cautos”, explica a SEMANAeconomica Óscar Caipo, socio principal de KPMG Perú.

La mitad de los gerentes tiene por prioridad principal mejorar la eficiencia de los procesos, mientras que uno de cada tres está atento a mejorar la estrategia comercial. Reducir costos y asegurar la liquidez también están entre los puntos claves a trabajar en lo que queda del 2015. Esto, a ojos de Lino Abram, socio de McKinsey Perú, da a entender que las empresas peruanas no han manejado la desaceleración proactivamente, sino que están tratando de “dar la vuelta a un contexto adverso”.

“Veo búsquedas de mejora de tipo recorte de gastos, pero eso es poco aspiracional y poco sostenible. Si no se cambia la forma como se opera, no se lograrán las eficiencias a largo plazo”, sostiene Abram.

SIN BARRERAS

Si en el 2013 la mitad de las empresas del país tenía por objetivo crecer más del 15% respecto al año anterior, en el 2015 el panorama es mucho más conservador. Sólo el 27% de los encuestados plantea esa meta de crecimiento. Y, aun cuando sus objetivos son más bajos —la mayoría proyecta un crecimiento entre el 5% y el 10%—, una de cada tres empresas dice que no lo alcanzará.

Para Caipo, de KPMG, mucho tuvieron que ver la pérdida cambiaria, que afectó los estados financieros del 2014, y la desaceleración, que ha puesto en agenda el asunto de la liquidez. “Hemos tenido dos años de récord de emisiones de deuda en moneda extranjera; las condiciones eran muy buenas. Por eso las empresas no estaban preparadas para afrontar la devaluación”, explica. Así, los primeros meses del año han tenido un claro enfoque en la definición de las estrategias de calce de balance de endeudamiento en minimizar los impactos y, por otro lado, en reducir costos para generar liquidez.

“Más que tomar por sorpresa, el contexto ha hecho que las compañías se detengan a repensar su plan estratégico”, comenta Humberto Salicetti, socio líder de consultoría de PwC. En ese sentido, Salicetti explica que resulta que empresas que crecieron muy rápido —como algunas inmobiliarias que lograron quintuplicar su tamaño en los últimos años— están afinando su operación en busca de eficiencia.

Sin embargo, según Abram, de McKinsey, hacerlo no es popular, pues demanda recortar presupuestos, reducir personal, cambiar la forma como se opera. “Los gerentes suelen dilatar este proceso con la expectativa de que el mercado se recupere. Eso hace que se pierda competitividad”, afirma.

NUEVAS ARMAS

La consigna para el 2015 es clara: ahorrar y ser más eficiente. ¿Cómo lograrlo? En principio, según los resultados de la encuesta, los niveles de contratación serán más bajos que los años anteriores. Más de la mitad de los gerentes generales que participaron afirmó que contratarán menos que el año pasado, frente al 33% que en el 2013 afirmaba lo mismo.

Está además la necesidad de reducir costos. Para los gerentes generales consultados, las áreas que priorizarían para hacerlo serían administración y contabilidad, operaciones y producción, y marketing y publicidad. De hecho, esto se confirma con el Market Report de CPI de enero del 2015, en el que se muestra que las inversiones publicitarias durante el 2014 crecieron menos que en el 2013 (5.8% versus 8%), y que la tendencia apunta hacia un menor desarrollo del mercado este año.

Según Caipo, muchas empresas empiezan también a centralizar procesos de back office o soporte y a tercerizar servicios, lo que no había sucedido aún con tanta frecuencia en el país. “Pero ello no significa más del 10% o 20% de la estructura de costos, de ahí que las empresas empiecen a sofisticar también sus estrategias de compra y miren más de cerca su cadena de suministros”, añade Caipo.

Algunos sectores de negocio, como los conglomerados bajo el rubro industria en la XI Encuesta (textiles y confecciones, elaboración de productos alimenticios, bebidas, entre otros), piensan explorar o dirigirse a nuevos mercados fuera del Perú para contrarrestar la situación. Si bien no todas las empresas lo consideran, tanto Caipo como Abram afirman que el contexto de desaceleración puede representar una oportunidad no sólo para revisar procesos, sino también para pensar en crecimiento, y bloques económicos como el MILA resultan atractivos para conseguirlo.

HACIA EL FRENTE

Estamos ante dos escenarios: el de las empresas que crecieron de la mano del boom económico y a las que la desaceleración las tomó desprotegidas; y el de las grandes compañías que han pasado ya por ciclos recesivos y que han estado mejor preparadas para enfrentarla. “Todo tiene que ver con la madurez, y la desaceleración puede resultar una bendición oculta porque obliga a las que no están aún en ese nivel a mirarse de cerca y volverse más sólidas frente a otras crisis”, opina Salicetti, de PwC.

Para Abram otro factor fue clave: “Los gerentes actuales son personas que andan en sus 40, que se han formado en el rol gerencial en un contexto de crecimiento, y no en el de búsqueda de eficiencia. De ahí que no todos tengan la experiencia para enfrentarlo”.

El cambio de enfoque de la estrategia para enfrentar el 2015 requiere de algo más que reducir costos. Luego de tres años de tendencias a la baja en términos económicos, para los gerentes empieza a quedar más clara la necesidad de cambiar de manera estructural y no sólo táctica la forma como operan sus negocios. El optimismo cauto plasmado en los resultados de la encuesta requiere transformarse en acciones que potencien su recuperación

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